PLAN STRATEGIQUE
Identité et gouvernance du Rotary International

Deux années, bien remplies au Conseil Central, me permettent aujourd’hui de partager avec vous quelques réflexions sur 2 des thèmes les plus forts du plan stratégique.

• La mise en valeur de l’identité du Rotary - l’une des clés de nos succès  futurs auprès des jeunes générations et seule clé pour une place reconnue dans la société.
• La gouvernance du Rotary au sein du club, du district, du conseil central, de la présidence comme au sein du staff - vaste chantier ouvert à la considération des rotariens.

Car, avant même l’action et au-delà de la vie du club, nous sommes reliés par une pensée, une culture, une vision sur le devenir de l’homme et de la société : notre philosophie.

Ce mot ne doit pas faire peur. Paul Harris estimait dès 1915 que « le Rotary est l’ébauche d’une philosophie mondiale de la vie et du travail pour atteindre le bonheur ».

• Scrupuleux, avant tout dans l’exercice de notre métier.
• Présomptueux, nous cherchons toujours à « encadrer le monde de notre idéal de camaraderie et de solidarité ».
• Utopiste, nous avons encore l’espoir que prévaudra sur la planète, la puissance spirituelle de la paix et l’amour.
• Pragmatique, nous savons bien répondre aux besoins ressentis par la collectivité proche.
• Idéaliste, nous prenons une part dans l’allègement des souffrances de l’humanité, en luttant contre l’indifférence qui maintient dans la pauvreté le tiers de la population et ses 6000 enfants qui meurent chaque jour dans l’anonymat.

Alors ce bonheur qu’évoque Paul Harris, c’est simplement la conscience d’être une force en marche pour apporter un peu d’espérance, avec le bonheur d’aider autrui.

Et, si nous sommes fiers d’appartenir à la plus grande organisation de service privée, n’oublions pas que nous sommes proches - et pour cause puisque nous ne sommes pas étrangers à sa création - d’une autre grande organisation intergouvernementale celle là  : je veux parler de l’Unesco.

Rotary et Unesco ont plusieurs objectifs identiques :

• Nous concentrons l’un et l’autre nos efforts sur l’éducation, l’illettrisme, les ressources vitales comme l’eau - et même l’éthique.
• L’un et l’autre, nous restons indépendants de toute action politique.
• L’un et l’autre, nous nous insérons dans une coloration culturelle ancienne, nous avons une approche adaptée pour chaque région en créant des modèles qui reflètent la diversité de nos organisations.
• C’est pourquoi nous devons faire progresser notre collaboration même s’il s’agira d’une question de temps et d’un processus graduel.

Comment mettre en valeur cette identité ?

D’abord en montrant beaucoup plus la richesse de notre diversité dans nos programmes officiels ou libres, à travers la presse rotarienne et sur le site Web.

Et puis le temps est maintenant venu de reprendre l’initiative sur nos thèmes les plus fondamentaux :

En premier lieu sur la déontologie professionnelle.

Face aux manquements, à la malhonnêteté que nous  observons, face à la corruption et face aux perspectives économiques des nations guidées par l’esprit de compétition, notre déclaration des rotariens en affaires, déjà vieille de 17 ans, pourrait heureusement être complétée par une charte éthique.

Notre contribution pour la paix est bien moins nette aujourd’hui qu’il y a 50 ans  même, si la création des 7 centres d’études internationales pour la paix et la résolution des conflits et celui, à durée courte, de Bangkok  ont été une immense innovation.

Car là, où nous sommes le plus faible, ce sont dans les relations internationales et directes des rotariens entre eux. Nous avons pourtant là, une  capacité énorme qui sommeille.
Nous ne pouvons nous contenter de nous taper dans le dos et de nous serrer la main.

Si nous n’avons pas le pouvoir magique de créer un monde nouveau, nous sommes par contre dans la situation de créer une réaction en chaîne pour faire prendre conscience et agir.

Autre domaine : le leadership

Bien que nous soyons naturellement leader dans notre profession, le Rotary International en tant que tel est plutôt peu reconnu dans la société civile, sauf pour ce qui est de notre combat pour éradiquer la polio encore que les médias en général, minimisent notre action accordant à l’Oms et à l’Unicef tout le bénéfice des résultats obtenus depuis 20 ans.

C’est au travers de la jeunesse que ce rôle peut être redécouvert et pour cela nous devons non seulement renforcer les multiples programmes de bourses, d’échanges, de Rylas, mais réfléchir à un grand programme mondial, facilement accessible, en faveur des jeunes générations.

Les rotariens assistent avec satisfaction, et ce, depuis quelques temps, au recentrage des sujets prioritaires du Président autour des objectifs du millénaire des Nations Unies :

Que ce soit pour la question de l’eau (conflits potentiels - partage - assainissement - eau  douce),  de la santé (paludisme - sida -cancer - cécité), de la faim (culture intensive - répartition des surplus) ou de la lutte contre l’illettrisme avec l’enjeu que représente l’éducation des filles dans les pays en voie de développement. Il ne manque que l’environnement (protection de la planète - développement durable).

Comment être crédible et efficace à travers nos actions ?

Je crois que les clubs sont prêts à s’engager dans l’une au moins de ces actions, chaque année dans le cadre d’AIPM, soutenus par les experts des task forces présidentielles.

• Mais nous pourrions aller  plus loin et créer des agences spécialisées dans ces 5 domaines : Education - Eau - Faim - Santé - Environnement sous la direction du Rotary International pour réaliser chaque année des programmes du style 3H.
  Ceci bien entendu sur des projets émanant des clubs et des districts.
• Ces agences s’appuieraient sur les associations rotariennes actives comme les groupes d’actions rotariens, les amicales, les comités interpays et toutes les autres celle des médecins, des dentistes, des ingénieurs….
• Elles feraient appel aux volontaires dont le nombre de missions annuelles pourrait rapidement monter au millier. Beaucoup de past gouverneurs seraient d’ailleurs ravis d’y servir.
• Objectons que ces agences aurait un coût,  d’expertise, de contrôle certes - mais nous pouvons facilement trouver dans notre budget comme dans tout budget des sources d’économies.
• La question de fond concerne plus la Fondation qui devra fournir de nouvelles ressources.
• Elle a déjà beaucoup travaillé sur sa vision du futur qui offre des perspectives enthousiasmantes mais pour l’accroissement de ses ressources - la poche des rotariens ayant  ses limites - nous les trouverons très aisément je crois, par la multiplication des Fondations Associées - mais dépendantes de la Fondation Rotary - par le jeu cumulé de déductions fiscales et du mécénat d’entreprises ( à peu près absent pour l’instant).

 

Nous voilà en plein dans la gouvernance, c'est-à-dire la coordination des moyens disponibles ou à créer pour atteindre nos objectifs fixés par les adhérents de l’Institution.

Pointons le doigt sur notre problème de gouvernance N°1 :

• le fossé pour ne pas dire le gouffre qui existe entre les préoccupations du rotarien dans son club, du gouverneur dans son district et de l’Administrateur au Rotary International.
• D’un côté des rotariens qui vivent exclusivement, mais heureux, l’expérience du Rotary dans leur club, indifférents aux connexions mondiales (à peu près 90%).
• De l’autre des gouverneurs, des administrateurs, un personnel qui travaillent dur pour tout au plus 10% des rotariens restants (les dirigeants et anciens dirigeants).

Nous devons faire quelque chose pour que notre organisation si belle et si  ancienne soit-elle, puisse donner toute la mesure d’elle-même.

Nous devons enclencher la dynamique interne qui marquera notre 2ème siècle de service.

Quelques suggestions de  réflexions :

• Redonner la parole aux rotariens dans les Conseils de Législation (attention à ne pas prendre la voie inverse) et dans les Institutes en les ouvrant largement à la participation quitte à en modifier le format, le contenu et le coût.
• Un nouveau rôle pour le personnel dans une diversité culturelle mieux représentée.
• Car, avec les années, il y a eu dérive : de sa mission historique d’accompagnement des clubs et des districts, il est devenu une force de proposition et de contrôle.
  Cas fréquent de la vie démocratique : l’opposition entre élus et permanents.
• Nous disposons d’un personnel motivé et compétent mais nous avons le devoir de rendre sa tâche plus intéressante et, à lui de faire  souffler l’esprit de la passion collective dans l’action.

En fait, il manque dans notre organigramme, un lien physique, rassembleur entre les rotariens et le siège.

L’interface des échanges entre le personnel et les rotariens reviendra assez naturellement aux Administrateurs. Il suffit de les doter d’un pool d’assistance à Evanston. Compréhension et confiance seraient renforcées.

Un mot sur le Président du Rotary International. Malgré l’extraordinaire force de frappe de toutes les nominations, il est un peu isolé. Il parcourt le monde et les relais font défaut. Son cabinet devrait être étoffé au minimum par un chargé de communication.

Toutefois, c’est d’abord et surtout par une nouvelle conception de la formation - faite d’expériences et d’accomplissement - que s’instaurera la dynamique espérée entre la base et le sommet.

Avec les 3 acteurs privilégiés : les gouverneurs élus , les présidents élus de clubs et les nouveaux rotariens - auxquels nous devons donner une connaissance complète du Rotary.

Ce sont les plus réceptifs car ceux qui attendent le plus du Rotary.

Ce sont nos forces vives et comme nous savons que sur 10 ans, 60% de nos membres se renouvellent, ce sera le minimum de temps nécessaire pour obtenir les premiers résultats.

Mais il y a bien d’autres intéressantes et déterminantes questions de gouvernance comme :

• Le fait que 25% de nos clubs ne fonctionnent pas bien du tout (effectif trop faible - assiduité - absences de projets - conflits internes)
• Les relations entre le Rotary International et la Fondation :
  subordonnées ou non ?
• L’attente forte des rotariens pour une simplification des procédures de la Fondation et des procédures en général
• Séparer dans l’action du conseil d’administration ce qui est  gestion et  politique de ce qui est purement administratif (du ressort du secrétaire général)
• Quelle durée optimale pour les différents mandats
• Un budget glissant d’année en année ou refondu
• Des conventions annuelles renouvelées

Pour conclure ces propos, disons que la bonne gouvernance est celle d’une stratégie offensive de mise en valeur de notre identité de rotarien au service du devenir de l’homme et de la société.

 

Serge Gouteyron          Institute Hambourg
      PRIVP       17 septembre 2006